Innovation de rupture et structure d’entreprise : la pierre philosophale ?

Dans cet article d’un hub de Viadéo, l’auteur présente les travaux du Pr. A. Hatchuel sur l’innovation de rupture.

Face à l’innovation de rupture, je repense toujours à cette citation du Pr. Jean Mathiex (un historien) : « un révolutionnaire c’est un terroriste qui a réussi ». Cela s’applique fort bien à l’innovation : sans sanction du marché, pas d’innovation. C’est parce qu’elles réussissent commercialement que les « bonnes idées » et autres rêveries d’ingénieurs deviennent des innovations (pensez deux minutes à l’aérotrain… sans succès, ce n’est rien d’autre qu’un délire de Pr. Nimbus).

Reste une question qui à ma connaissance n’a pas encore été résolue de manière satisfaisante : un grand groupe peut-il innover en rupture ? Et peut-il en faire durablement un modèle de développement ?

Christensen a proposé, dans le fameux Innovator’s Dilemna une approche paradigmatique et démontré que les innovations de rupture étaient souvent le fait de structures elles-même en rupture avec leur éco-système et donc qu’en cela une rupture n’est pas seulement technologique. Dans son bouquin, Christensen détaillait le cas des disques durs. On peut aussi penser à l’accès internet : la rupture n’est pas seulement technologique — communication par paquets vs communication par circuits — la rupture est également économique (abandon de la facturation par demi-circuits au profit du peering).

Certaines grandes entreprises savent innover en dépit de structures en apparence sclérosées, Apple en étant d’ailleurs le meilleur exemple : cette entreprise n’arrête pas d’innover mais garde une structure quasiment gravée dans le marbre : les mêmes départements, les mêmes dirigeants depuis 15 ans ! A opposer à Microsoft (naturellement ;-)) dont les structures n’arrêtent pas de bouger et qui n’innove plus depuis bien longtemps…

Cela appelle d’ailleurs une remarque : de nombreux ouvrages de la littérature insistent sur le lien entre souplesse structurelle et innovation. Or la plupart des entreprises innovantes ont des structures plutôt fortes, voire sclérosée en apparence : Michelin ou Saint Gobain par exemple sont des entreprises très innovantes et pourtant très « raides » structurellement. Cette observation a permis à certains de postuler que le secret de la réussite est dans l’articulation entre la structure d’innovation et la structure de commercialisation. Des essais de formalisation de ces pratiques existent (Fabriquer le futur, de P. Musso & al.) mais je ne trouve rien de satisfaisant dans ces ouvrages ; ni d’ailleurs dans les méthodes telle que C-K.

Certaines ex-start-up au développement express ne savent pas trouver l’énergie de la croissance et s’enlisent dans l’entropie de buzz en tous genres. Elles en sont réduites à acheter leurs innovations (qu’on songe à Google ou à Twitter rachetant Android ou TweetDeck). Ces entreprises là ne sont pas structurellement innovantes : elles ont su exploiter (voire user jusqu’à la corde) une bonne intuition. Ensuite elles ne font qu’en tirer les fruits et les conséquences.

Ma conclusion (provisoire) sur le sujet, je la tiens d’une conférence donnée en 1996 par Jean-Louis Gassée : le monde se divise en deux : les « empereurs » du business, assis sur leurs rentes de situation et les « barbares » de l’innovation, qui n’ont peur de rien et qui osent tout (ils appliquent cette citation de Mark Twain : « Ils ne savaient pas que c’est impossible, alors ils l’ont fait »).

Et donc, pour un empereur, la condition de survie, c’est d’être son propre barbare. Un exemple : alors qu’HP était le leader des imprimantes laser (à la fin des années 80), le « barbare » c’était la technologie du jet d’encre. La décision prise par HP a semblé totalement contre-intuitive : fabriquer aussi des imprimantes à jet d’encre. Le résultat : en quelques années HP est devenu leader sur les deux marchés !

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